第84章 无怨无悔
第84章 无怨无悔 (第2/2页)但你想过没有，这真的是“突然“崩的吗？不是。它这些年建材热搞建材，地产热搞地产，医药火搞医药，金融来钱快就搞金融。哪个行业热往哪冲，没有一个真正深耕出来的。钱哪来的？银行授信，平台信用背书。董事长说了算，董事会就是个过场。至于外部董事，就是个摆设，屁用没有。
最要命的是什么？是激励机制。国企领导有任期，五年一轮，干完就走。可债务呢？债务没有任期啊。今天借的债，十年后还在。今天投的项目，五年后才知道是不是烂尾。领导换了一茬又一茬，业绩算前面的，锅留给后面的。“赌赢了是我的政绩，赌输了有人兜底“。有这套狗屁逻辑在，什么风控、流程都是走形式。这些年地方国企债务爆雷，套路一模一样：平台背书、大举举债、跨界并购、主业空心化、连环违约。那些主管领导不懂吗？不，他们不是不懂，是不想懂；也不是不能管，是不想管、是不敢管。为啥，利益链条和责任链条太多太长，没人想查，也很少有人敢查。”
陈默拍了拍于剑的肩膀，“老于，你喝多了。”
于剑眼珠发红，给自己点燃一支烟，对陈默说道：“老陈，我没事。我就是觉得心里堵得慌。今天不和你敞开了唠唠，我不知道以后是否还有机会。”
陈默说不出其他的话了。分别给自己和于剑倒满了酒，两个人碰了一下杯，一起喝了下去。
于剑抽了口烟，继续说道：“老陈，说完治理，再说分配。这句话你可能在听过多次：“上面那些拿百万年薪的人，天天在研究怎么让下面那些一个月只拿几千的人，再少拿一些。
可你知道吗，总部高层平均年薪85万到95万，地方国企高管40万到70万。一线普通员工呢？年薪6万到10万，月薪三千到八千。高管和一线工人差距平均9到12倍，能源和金融类企业超过15倍，个别子公司甚至30倍。政策写着“控制在8倍以内“，可现实中是什么样的呢？
更让人寒心的是涨薪速度。就以咱们数智公司为例，去年技术人员平均涨了3%到4%，可运营公司中层以上的管理岗呢，他们平均涨了7%到9%。
为什么会这样？工资总额管控。国资委按企业效益核一个总盘子，效益好盘子大，效益差盘子小。上面把盘子分下来，至于基层每个人分多少，那是下面的事。于是那些中层以上的管理岗没人被裁，文件里也从来不提“裁员“，但最底层、收入最低的那些真正干活的一线员工，则成了最先被“请走“的。效益好时利润留上面，效益差时压力给到基层。风险和收益，从来都不是向同一个方向走的。你说操蛋不？”
于剑的声音越来越大，老周、李思涵等人也纷纷听了起来。
于剑看了看其他人，毫无顾忌地继续说道：“再说人事。2024年9月，国资委说2025年要建立“末等调整“和“不胜任退出“机制。听着振奋吧？铁屁股开始松动了。从数据上看也确实动了：末等调整、不胜任退出比例，交投集团和下面的子分公司从1.9%提升到4.5%。2024年因绩效评价导致薪酬增减20%以上的经理层成员，超过2万人。
可我问你：真正被淘汰的，是干活多的，还是关系硬的？国企考核标准模糊，人际关系权重过大。“末等调整“沦为“淘汰老实人“。有靠山的在安全区，没背景的干活多、出错也多，排名自然下滑。更隐蔽的是选择性执行：对基层动真格，对关系户走过场。
最本质的问题在哪？现在的分配和晋升，奖励的是“不出错“，而不是“有产出“。干多干少一个样，干好干坏差不多。你把末位淘汰做得再严，如果考核本身就是歪的，淘汰越狠，劣币驱逐良币越快。因为考核的数据怎么填，如何填，那些主要领导是可以调整的。就说你吧，老陈。整个运营公司上上下下，包括咱们数智公司，谁不知道你的能力和为人，可为何去年绩效评级我们俩都是B，勾成那个溜须拍马之徒却是A呢？”
受于剑感染，加之喝了不少白酒，陈默的情绪也上来了。他又递给于剑一支烟，点燃后，接过话说道：“老于，除了你刚才说的那些，我对机关作风、官僚主义也是深恶痛绝。
官僚主义、机关主义，根子不在“作风“，在“官本位“。企业本该离市场最近，可现实中呢？层级、文件、排场，机关那一套原样搬进来。开会层层传达，材料反复打磨，考核只看留痕，决策不找市场找领导。
我记得我曾问过沈志刚一个问题，我问他：如果有一天上面的政策变了，把运营公司和交投集团都推向市场，那么交投集团和运营公司有多大竞争力？能不能养得活自己。我记得很清楚，他当时看着我笑了，对我说：没发生的事，现在考虑没任何意义。况且真到了那一天，我可能早都退休了。由此可见一斑啊。”
陈默端起面前的水杯，喝了一口，继续说道：“老于，我来北省也满六年了，对运营公司也算了解，我总结了一下，你看看对不对。”
于剑一边给陈默和自己倒酒，一边说道：“你说吧，我看看总结的和我想说的能不能对得上。”
陈默晃了晃有些发晕的头，说道：“第一个是决策跑在衙门里，我叫他为请示式决策。大事小事等领导表态，宁可不干也不能不请示。市场机会等流程走完黄花菜都凉了。会议解决一切，什么事只要上会了，就等于处理过了。虽然在会上大概率是议而不决，但只要有了会议纪要，就相当于有了工作成果。即使为了某件事去做调研，路线也是提前设计好的。看到的全是样板间，报告也是千篇一律。
第二个是合规成了免死金牌。盖章马拉松、逢事必留痕。一个事项十几个部门几十个人签字。人人审核，人人又都不负责。拍照打卡台账截图，用痕迹证明干过，但没人问是否干成。制度多的数不过来，但每个制度都留了自由裁量空间，真要用的时候看人不看制度。
第三个是对上负责、对下加压。运营公司做的就是二传手管理。上级文件收过来转发个通知就完事，到咱们数智公司只剩口号。然后又层层加码。上面千条线下面一根针，指标时限检查层层加。而且在运营公司内部，存在着严重的部门壁垒。跨部门协调推诿扯皮，小问题拖到高层拍板。到年底考核，就看谁和主要领导关系近了。
第四个是官气替代活力。用人提拔论资排辈。晋升看年头看背景看亲疏，唯独不看能力。年轻骨干干得再多能力再强，只要你没关系没背景，你也得无限期等下去。向上管理做的那叫一个溜。对上报喜不报忧，数据注水成绩放大，风险藏脚底下等炸了再说。造势大于做实，挂牌子搞启动仪式做展板，声势越大落地越虚。还有站队文化，提拔看站队不看能力，领导想听什么下面就说什么。
老于，我到现在也想不明白，为什么岳书记走了之后，短短三四年，就变成了这个样子了呢？”
陈默越说越激动，情绪也越来越低落。
于剑把陈默的酒杯端起来递给陈默，两个人又一起喝了下去。
随后于剑低沉地说道：“是啊，你说的这些，拿出任何一点，单独看都不违反制度，可特么的合起来却让人窒息。决策有流程兜底、失误有集体分摊、升迁有年头垫底、行为有门面掩护。机关病难治的深层原因，不靠某个人的恶，而靠一整套让踏实肯干的老实人吃亏、让擅长钻营表演的人受益的系统。”
老周适时地插话进来，消极地说道：“于总，陈总，听你们这么一说，我也想辞职了。觉得再继续干下去，也没什么前途。”
于剑瞪了老周一眼，“你别想那些没用的。你想走可以，但有个前提，先找好下家。否则裸辞的话，老子肯定不同意。”
老周感激地看着于剑，没再说话。
黄雨低声问道：“那这些问题能治吗？”
于剑想了一会儿，坚定地说道：“能。但前提是不能靠发文件喊口号去治理，而是把规则立起来。记得我的老领导和我讲过，想治理好，起码要做到五点。第一，考核从看留痕换成看结果，砍掉过程性指标，只看经营结果、风险合规、员工满意度。第二，用人全部程序化，中层以上公开竞聘、任前公示、独立第三方评估，斩断私下举荐和决策。第三，重大决策集体负责、终身追责，档案终身保存，不因调任退休免责。第四，给基层开匿名直达通道，反向评价纳入班子考核。第五，关键岗位定期轮换，切断关系网繁殖。
这五个没有一个是学不会的。难点只有一个：愿不愿意对既得利益动真格。
说到底，国企现在的问题就几个错配：决策和风险错配，上一任老板拿政绩、下一任老板来背锅；收益和责任错配，效益好时利润留上面，差时压力压基层；激励和贡献错配，奖励不出错而不是有产出；规模和质量错配，资产越做越大主业越做越虚。”
黄雨有些懵懂地点了点头。
于剑继续说道：“我开始提过病灶、病象、破局。其实他们三是同一场改革的三个侧面。病灶告诉你改什么，病象告诉你痛在哪，破局告诉你怎么改。方向没问题，关键是落地。可落地是要动既得利益群体。每一句“刀刃向内“，最终都要落到具体的人、具体的决策上。
我们这些人看改革有没有用，不看文件标题，只看自己的岗位稳不稳、收入涨没涨、尊严还在不在。
国企之困的答案，不在文件里。它在每一个具体的人是否真的被制度保护、每一项决策是否真的有人负责、每一份努力是否真的得到回报。唉，雄关漫道真如铁啊。”
那一晚，于剑、陈默，包括老周都喝醉了。最后还是李峰、王宇开着他们的车，分别把他们俩送回家的。
11月9日，周一。
早晨到单位后，陈默把老周叫到办公室，给他交代了国资监管平台收尾工作需要注意的关键点，以及如何顺利推动验收的方式方法。
在后续的日子里，陈默又分别把一些专业书籍和资料分别留给了老周和李思涵。同时也把相关工作交接给了于剑。
在这期间，于剑又在陈清飞心情好的时候，去找他谈了一下数智公司副总人选的安排，但每次都被陈清飞骂了回来。
11月18日，林薇独自从京城飞了回来，帮着陈默一起收拾家里的东西，能打包的打包，能卖的直接卖掉。至于房子，则直接交给中介负责，有买家，他们再过来沟通对接。
眨眼间，就到了12月4日。
陈默当天把办公室清理的干干净净。离职证明早就开好了。他趁着于剑去开月度总结会的时候，一个人悄悄地下楼，坐上了林薇开的车，离开了公司。
车子驶出软件园区，在等信号灯的时候，林薇看着陈默，说道：“大哥刚才给我打电话了，他说以你的脾气秉性，他建议你去王利国的公司。目前的国企，适合养老，对你还不是很合适。”
陈默点点头，‘嗯’了一声，随即拿起手机，拨通了王利国的电话。
而在于剑的办公桌上，有一张便笺，上面是陈默写给他的：白日不到处，青春恰自来。苔花如米小，也学牡丹开。
（完）